Lean manufacturing

Lean Manufacturing ou Sistema Toyota de produção

Por Arnaldo Feitosa*

Lean manufacturing ou Sistema Toyota de produção – Conceito

Lean manufacturing ou produção enxuta, muitas vezes denominada apenas de “lean” é uma metodologia sistemática para eliminar  disperdícios  dentro dum sistema produtivo.

Lean (Enxuto) também leva em conta os resíduos criados através de sobrecargas (“Muri“) e dos resíduos criado satravés de irregularidade em cargas de trabalho (“Mura“).

Trabalhando a partir da perspectiva do cliente que consome um produto ou serviço, Desta forma “valor” é qualquer ação ou processo que um cliente esteja disposto a pagar.

Fluxograma do Lean Manufacturing

A Figura acima é um resumo do Lean Manufacturing que procuraremos expor em detalhes ao longo deste artigo,

Lead Time

Tradicionalmente, prazo Lead Time é definido como o período de tempo ocorrido entre o recebimento do pedido do cliente e a entrega do produto. ” (CHRISTHOPHER, 1997, p. 23)

“Quando você reduz o Lead Time e concentra-se em manter flexíveis as linhas de produção, de fato obtém uma melhor qualidade, melhor resposta dos clientes, melhor produtividade e melhor utilização dos equipamentos e do espaço. ”(LIKER, 2005, p. 29)

Uma organização focada no cliente, obrigatoriamente, deve ter consciência da importância do tempo consumido entre o recebimento do pedido e a entrega do produto (lead time), sendo que o mesmo deve ser o menor possível.

De acordo cm a filosofia de Lean Manufacturing, o ciclo produtivo deve ser visto como oportunidade de superar as restrições internas e externas da empresa (fluxo contínuo), gerando aumento da eficiência e diminuição do ciclo total com consequente agregação de valor ao cliente dentro de um menor custo quanto possível.

Lean Manufacturing – Descrição do Sistema de Apoio

A essência do sistema logístico integrado é a união de diversos processos internos e externos (ciclo de produção ou ciclo de atividade), constituindo-se em uma estrutura operacional que objetiva atingir a meta de melhoria na prestação de serviço.

Praticando-se um menor “Lead Time”, obter-se-ia redução no custo do processo e melhoria no nível de serviço ao cliente, com aumento de competitividade.

A melhoria da responsividade ao cliente permite o empenho das empresas na busca da satisfação das exigências dos mesmos individualmente (filosofia costumer-oriented).

Just-in-Time: Takt Time, Fluxo Contínuo e Sistema Puxado

O just-in-time origin ou-se da observação do sistema de trabalho do supermercado americano. O senso de observação e a paciência oriental modelaram o sistema. Baseado em ideias simples, o just-in-time, oferece sequência às atividades do processo produtivo sendo, mais que filosofia, uma ferramenta gerencial.

CHRISTHOPHER (1997, P. 161) refere-se a just in time: Essencialmente o just-in-time adota o conceito de “puxar” a produção, onde a demanda no final do canal de suprimentos puxa os produtos em direção ao mercado e o fluxo de componentes pertinentes a estes produtos também é determinado pela mesma demanda.

“Para chegar a isto, praticamos o sistema Kanban, segundo o qual um processo posterior vai até o processo anterior para retirar peças necessárias apenas a tempo (just-in-time).”(OHNO, 1997, p. 107)

Kanban literalmente significa quadro de avisos, cartão, bilhete. Com a produção just-in-time, o operário do processo seguinte retira as peças do processo anterior, deixando um kanban, que significa a entrega de uma determinada quantidade de peças específicas.

O just-in-time, é o primeiro passo na evolução do Sistema Toyota de Produção, consistindo na antecipação dos problemas, prevenindo uma possível paralisação no fluxo produtivo.

A somatória da prática do just-in-time, garantido entregas sem inspeção do produto, com o kanban, sinalizando as necessidades à uniformidade da produção, tornam o sistema enxuto de produção extremamente atrativo para empresas que buscam liderança de mercado.

A aplicação do sistema just-in-time, sem modificação prévia do método de produção da empresa, com o implemento do Kanban, inviabiliza o sucesso de ambos.

 “Kanban fornece informação que liga processo anterior e posterior em todos os níveis. Um Kanban sempre acompanha os produtos e, portanto, é instrumento de comunicação essencial para a produção just-in-time. ”(OHNO, 1997, p. 59)

O Fluxo Contínuo e o Takt Time

No Lean Manufacturing, o princípio fundamentado na criação de um fluxo contínuo para trazer os problemas à tona é praticado através do PDCA (Ciclo de qualidade de  Deming) configurando um processo cíclico de melhorias contínuas, gestão de análise de riscos, dimensionamento do Impacto financeiro dos riscos no projeto (Contingência do Projeto) e elaboração do plano de ação para mitigação, transferência ou eliminação dos mesmos.

A ferramenta gerencial PDCA e Gestão de Risco, ainda é utilizada com pouca frequência inclusive, pela gerência média.

LIKER (2005, p. 148) menciona sobre o takt time:

O nosso trabalho padronizado consiste em três elementos – o takt time (tempo exigido para completar uma tarefa no ritmo da demanda do cliente), a sequência de realização das coisas ou sequência de processos e quanto inventário ou estoque cada trabalhador precisa ter à mão a fim de realizar aquele trabalho padronizado. Com base nesses três elementos – takt time, sequência e estoque padronizado disponível -, o trabalho padronizado é estabelecido.

A falta da aplicação da gestão por processo dificulta a visibilidade deste sendo, a cultura verticalizada, fator relevante à dificuldade da comunicação interna e externa, criando ainda filtros de informação entre os vários níveis da organização

Visando soluções que respeitem o prazo contratual (cronograma executivo), a prática de reuniões semanais de acompanhamento do projeto, gerando listas de pendências, com posterior cadastramento na intranet, evidencia falhas, porém, esta ferramenta não faz parte da cultura organizacional vigente.

Em relação ao implemento do kanban, o exemplo prático, pode ser verificado verificado na construção civil, consistindo na criação de células de trabalho em pavimentos da edificação, representando o início do processo de industrialização no canteiro-de-obra.

Neste exemplo, o implemento da célula de trabalho representa o marco inicial do processo de autonomação ou Jidoka, “automação com um toque humano” (empowerment) permitindo, aos pedreiros, através da utilização de cartões (kanban), a responsabilidade pela tomada de decisão quanto a solicitação de argamassa e outros materiais necessários à realização das atividades da obra.

No Brasil, a produção enxuta (sistema puxado) começa a ser testado em um ambiente diferente e único, a indústria da construção civil.

Ringi de Decisão

WOMACK, JONES E ROOS (2004, p. 189) relata a respeito de tomada de decisão:

Porque a tomada de decisões e resolução de problemas são transferidas para escalões bem inferiores, na empresa enxuta, fica reduzida desta forma a necessidade de níveis gerenciais médios e seniores para transmitir ordens para baixo na hierarquia e transferir informações de volta para cima.

Genchi Genbutsu

A filosofia do genchi genbutsu, onde se deve ir à fonte, ver e entender, estende-se à compreensão do que o cliente necessita.

  •  A Solução Contínua de Problemas na origem estimula a Aprendizagem Organizacional
  • Ver por si mesmo para compreender completamente a situação (genchi genbutsu).
  • Tomar decisões, lentamente, por consenso, considerando completamente todas as opções, implementando-as com rapidez.
  • Tornar-se uma organização de aprendizagem através da reflexão incansável (hansei) e da melhoria contínua (kaizen).

LIKER (2005, p. 241) comenta sobre o relatório A3:

No espírito do genchi genbutsu, o relatório A3 começa com um passo antes do planejamento – uma completa compreensão da atual situação, dos valores, expectativas, políticas, razão para o atual sistema, etc. Uma vez estabelecida essa base, estamos prontos para os passos do ciclo Deming – o plano, sua execução ou implementação e depois a verificação e a ação.

Prática dos 05 porquês, a qual consiste em remontar sistematicamente cada erro até sua derradeira causa. Devendo-se encontrar a solução para que nunca mais ocorra o mesmo erro

Zero defeito é mais meta que realidade. Na vigência de uma falha, o departamento de qualidade, imediatamente, aciona os 05 porquês; fornecedor e cliente, juntos, identificam a causa da falha para que, no futuro, seja evitada sua reincidência.

O fornecedor, ciente de todo transtorno que pode causar ao processo produtivo, empenha-se ao máximo para evitá-lo. Dada à prevalência da melhoria contínua, a necessidade de ajustes finos é uma constante.

Quando necessário, a área de engenharia do cliente faz visitas ao fornecedor, identificando falhas e propondo soluções sendo, tal conduta, estabelecida em contrato prévio. Causas mais comuns de falhas são encontradas à nível organizacional

Autonomação (jidoka): Andon

Andon é um quadro de indicação de parada de linha, bem visível, fixado acima da linha de produção mostrando, de forma rápida, o local e a natureza do problema, consistindo em um controle visual.

Quando existe necessidade de realização de algum ajuste ou alguém solicita ajuda, uma luz amarela é acesa, caso o problema não seja resolvido no tempo necessário, é acesa a luz vermelha e ocorre a paralisação da linha de produção.

Apesar de simples, o modelo Toyota é abrangente na disseminação de informação, sendo fortemente baseado no trabalho em equipe. A disseminação de informações consiste na divulgação de metas diárias de produção; metas cumpridas até o presente momento; panes no sistema produtivo; falta de pessoal; necessidade de hora-extra, entre outros. As informações são sinalizadas através de um quadro eletrônico luminoso (andon).

“A autonomação corresponde à habilidade e ao talento dos jogadores individuais, ao passo que o just-in-time é o trabalho da equipe envolvida em atingir um objetivo preestabelecido. ”(OHNO, 1997, p. 29)

O controle visual torna-se possível através do just-in-time e da autonomação. A imediata paralisação do avanço automático de peças provenientes dos processos iniciais é um importante fator no tocante à minoração do desperdício.

LIKER (2005, p. 136) relata sobre dispositivos automáticos:

Máquinas com dispositivos que detectam anomalias e automaticamente desligam o equipamento. Seres humanos com poder de apertar botões ou puxar cordas – chamadas de – “cordas andon”- que podem interromper toda a linha de montagem. ”

Colocar em prática a paralisação da produção exige a reeducação de todos os envolvidos, para que estes entendam a importância desta necessidade à melhoria contínua.

“O sistema andon só funciona quando ensinamos aos funcionários a importância de trazer os problemas à tona para que sejam rapidamente resolvidos. ”(LIKER, 2005, p. 144

Poka Yoke

Mais que processo de transformação, a nova teoria de produção deve ser interpretada na forma de fluxo de trabalho gerador de valor agregado.

LIKER (2005, p. 141) descreve alguns tipos de poka yoke:

Alguns exemplos de poka-yoke a serem desenvolvidos no sistema de produção:

– Instalação de fotocélula, desencadeando alarme visual e sonoro em caso de escolha incorreta ou quantidade insuficiente do material;

– Instalação de detector para monitoramento de recolocação de peças no local de origem;

– Utilização de Quadro Padronizado de Trabalho com detalhamento de etapas para a realização de tarefas, passo a passo, incluindo o deslocamento (fotos explicativas dos problemas de qualidade).

Nivelamento de produção (neijunka)

O sistema de venda japonês é ativo, demonstrando uma postura agressiva, principalmente, quando a empresa entra em crise, momento em que até o pessoal de produção pode ser remanejado para o setor de vendas. A adoção desta postura consiste em fator essencial para a manutenção do nivelamento de produção aliado ao just-in-time.

O conceito de nivelamento de produção requer, eventualmente, alguma antecipação de embarque, havendo algum grau de espera por parte do cliente, devendo ocorrer uma negociação com o mesmo. O implemento do sistema puxado e do equilíbrio da linha de produção ocorre quando esta mantém-se constante durante um determinado período.

OHNO (1997, p. 54) analisa o nivelamento de produção:

Para evitar a ocorrência de tais ciclos negativos, a linha de montagem final (o primeiro processo), deve rebaixar os picos e elevar os vales na produção tanto quanto possível, de forma que a superfície do fluxo seja suave. No sistema Toyota de produção isso é chamado de nivelamento de produção ou suavização de carga.

Os 14 Princípios do Modelo Toyota ou Lean Manufacturing:

  • Princípio 1. Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo.
  • Desenvolvimento do processo adequado na busca dos melhores resultados:
  • Princípio 2. Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona. Como sugestão para este princípio as empresas poderiam antecipar resultado econômico-financeiro através da análise de valor agregado, projeção e/ou simulação de cenários (além dos tradicionais: otimista, pessimista e mais provável), análise de sensibilidade e gestão de risco em sintonia com o planejamento executivo.
  • Princípio 3. Usar sistemas puxados para evitar a superprodução. 1º) Consolidar Parceria c/ Cliente Potencial e Validar Plano de Negócios em Conjunto (Termo de Exclusividade: Projeto e Cronograma Validado entre as Partes); 2º) Planejamento e Dimensionamento de Recursos p/ Atender o Cliente Potencial. Ponto de Atenção: Avaliar a viabilidade do projeto e assertividade em relação ao seu timing. Análise de riscos em sintonia com o planejamento executivo.
  • Princípio 4. Nivelar a carga de trabalho (heijunka). (Trabalhar como a tartaruga, não como a lebre). Valorizar mais o planejamento nos seus diversos níveis (estratégico, tático e operacional) e fazer a integração dos mesmos. Ponto de Atenção: Valorização excessiva do setor produtivo (Questão Cultural). Valorização da Administração Contratual e Integração ao Planejamento Estratégico, Tático e Operacional.
  • Princípio 5. Construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a qualidade logo na primeira tentativa. Mudança Cultural: IAO e Célula de Trabalho (Viés Colaborativo p/ Melhoria Contínua).
  • Princípio 6. Tarefas padronizadas são a base para a melhoria contínua e a capacitação dos funcionários. Planejamento Executivo: Foco na Padronização de Tarefas.
  • Princípio 7. Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto. As empresas poderiam otimizar seus relatório de Desempenho c/ Linguagem Visual (Via Intranet ou Documento Impresso) e Divulgação p/ Todos os Líderes. Utilização da Intranet como Ferramenta de Gestão. A prática do confronto de ideias incentivado pela liderança
  • Princípio 8. Usar somente tecnologia confiável e completamente testada que atenda aos funcionários e processos. As Empresas podem melhorar seus Investimento em Tecnologia da Informação para Gestão de Projeto – Rede Neural / Inteligência Artificial (a exemplo da Proposta do ISCTE). Valorização da Inovação (Interna e da inovação aberta) e implemento de tecnologia de ponta na execução das obras. Intranet como ferramenta de trabalho no dia a dia (foco: transparência): Inclusão de tarefas, providências, relatórios e atas de IAO. Melhorias Necessárias: SAP (Banco de Dados versus Software de Gestão) … SIGO (Ajuste para a Filosofia Lean). Valorização da Organização Através do Desenvolvimento de seus Funcionários e Parceiros
  • Princípio 9. Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, que vivam a filosofia e a ensinem aos outros. Valorização dos gestores com perfil de liderança colaborativa e competência comprovada. Alteração da cultura existente (Foco: Concorrência Interna) para uma visão mais colaborativa (Foco: Trabalho em Equipe nos Diversos Níveis). Treinamento contínuo para capacitação dos gestores.
  • Princípio 10. Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa. Reviver o orgulho criado pela cultura do “sangue amarelo” e fazer os ajustes necessários. Ponto de Atenção: A cultura do “sangue amarelo” valorizava a produção e não a gestão e/ou planejamento.
  • Princípio 11. Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e ajudando-os a melhorar. Revisar modelo de parceria da CCCC (Foco Atual: Poder de Barganha) para a filosofia ganha-ganha. A Solução Contínua de Problemas na origem estimula a aprendizagem organizacional
  • Princípio 12. Ver por si mesmo para compreender completamente a situação (genchi genbutsu). Presença dos líderes, gestores e/ou executivos nas obras para conhecer integralmente o produto da empresa (Obs.: Presença dos líderes na obra valoriza a mão-de-obra).
  • Princípio 13. Tomar decisões, lentamente, por consenso, considerando completamente todas as opções, implementando-as com rapidez. A prática do confronto de ideias incentivado pela liderança. Utilização da visão externa na tomada de decisão: Equipe de consultores externo (Geólogo, Engenheiro especialista em concreto, Advogado, etc.)
  • Princípio 14. Tornar-se uma organização de aprendizagem através da reflexão incansável (hansei) e da melhoria contínua (kaizen). Divulgação do banco de dados “lições aprendidas” (Vide Histórico da Gestão de Risco). Utilização da visão externa na tomada de decisão: Equipe de consultores externo (Geólogo, Engenheiro especialista em concreto, Advogado, etc.). Banco de dados interativo para lições aprendidas e melhoria contínua (incluindo análise de problemas relevantes): Intranet.

Esperamos que nossos leitores tenham apreciado esta introdução à filosofia Lean. Para mais informações sobre Filosofia Lean  por favor contate-nos.

* Arnaldo Feitosa Doutorado e Mestrado Internacional em Gestão Empresarial ISCTE Business School. Licenciatura em Engenharia Civil; 20 anos de experiência em Gestão Empresarial, Planejamento Estratégico e Mercado de Energia.

Peritia Econômica o portal da Economia e Gestão.

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